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As organizações do século XXI enfrentam um desafio sem precedentes: sobreviver e criar valor num ambiente cada vez mais volátil, imprevisível, complexo e ambíguo. A resposta a este desafio está a fazer emergir modelos operativos inovadores, mais ágeis, menos centralizados, mais centrados no cliente, mais adaptáveis. Ferramentas e conceitos de gestão convencionais como o planeamento a longo prazo, a gestão por objetivos, as hierarquias funcionais ou o princípio da unidade de comando revelam-se cada vez menos ajustados a esta nova realidade.
Estes novos modelos operativos implicam profundas alterações na arquitetura de processos e nos sistemas que os suportam, que por sua vez vivem transformações radicais alimentadas pela evolução das tecnologias de informação.
A força de trabalho do século XXI é mais qualificada, mais diversa e mais exigente do que em qualquer período anterior. Esta exigência traduz-se em expectativas mais elevadas e mais abrangentes, que vão muito além dos elementos extrínsecos como a estabilidade e a remuneração. Hoje, os trabalhadores buscam cada vez mais um sentido para a sua atividade, um propósito de índole intrínseca e mesmo transcendente, que esteja presente ao longo de todo o período em que estiverem ao serviço da organização, “from hire to retire”. Para isso, é fundamental a coerência entre todas as etapas desta “experiência”, incluindo a admissão, o exercício de sucessivas funções, a progressão na carreira, a relação com pares, superiores e subordinados, e a vivência da cultura da organização – e mesmo, nos casos mais evoluídos, o relacionamento com a antiga empresa depois da partida.
Os sistemas de informação que apoiam a gestão de pessoas têm de ser capazes de integrar de forma também coerente todas estas etapas e fazê-las “dialogar” entre si.
As transformações rápidas e o ambiente caótico que as empresas do século XXI têm de enfrentar no seu quotidiano não são compatíveis com o modelo convencional de gestão do desempenho baseado numa única conversa formal em ciclo anual ou semestral, orientada para desempenhos passados. Hoje, uma componente cada vez maior das operações está a migrar de processos recorrentes para uma sucessão de projetos sempre diferentes em ciclos cada vez mais curtos, exigindo por isso feedback frequente e orientado para a melhoria contínua nos ciclos futuros (“feedforward”, na memorável expressão cunhada por Marshall Goldsmith), no âmbito de uma relação de coaching.
Os sistemas de informação têm de adaptar-se a esta nova realidade, transitando dos modelos centralizados baseados em métricas de desempenho e no registo dos resultados alcançados para outros, descentralizados, multilaterais e orientados para o registo e tratamento de informação mais rica e menos estruturada, incluindo objetivos futuros, recomendações, compromissos mútuos, lições aprendidas, hipóteses a investigar, etc.
As organizações, como os automóveis, não podem ser conduzidas a olhar apenas para o retrovisor.
As novas gerações têm uma reputação de instabilidade e de inquietude que as leva a mudar de emprego com frequência. A verdade, porém, é que mesmo que essa reputação seja em parte imerecida, a longevidade média das empresas é hoje significativamente menor do que a duração das carreiras. A estabilidade profissional e o emprego para a vida são ideias miríficas, e os trabalhadores atuais conhecerão facilmente quatro, cinco ou mais empregadores ao longo da sua vida ativa. O encurtamento do período em que estarão ao serviço de uma mesma organização e a tendência para o achatamento das hierarquias estão a revolucionar o conceito de “carreira”, que é crescentemente vista como uma sucessão de experiências enriquecedoras e transformativas, vividas em função das oportunidades, e não como um percurso rigidamente ordenado a longo prazo, com responsabilidades e regalias pré-definidas e sempre em crescendo.
O acompanhamento destas carreiras ditas “proteanas”, cobrindo papéis, experiências, empregadores e mesmo setores de atividade diversificados exige uma mudança de paradigma nos sistemas de informação e suporte à decisão, que têm de ser capazes de acomodar esta diversidade, de dela extrair conhecimento relevante, e mesmo de assegurar a portabilidade da informação ao longo da vida ativa do trabalhador.
O conceito de “formação” centralmente decidida e planeada, estandardizada por funções e imposta aos trabalhadores deixou de ter sentido nas organizações do século XXI. A agilidade e a adaptabilidade necessárias para sobreviver e criar valor exigem que o empowerment dos trabalhadores se estenda também àquilo que eles têm de aprender. Sem prejuízo de uns poucos domínios em que a centralização e a estandardização continuam a justificar-se (por exemplo por razões de compliance), a formação está a dar lugar à aprendizagem protagonizada e decidida pelo próprio trabalhador, a imposição em modo push à escolha em modo pull, o just-in-case ao just-in-time, e os ciclos longos (justificáveis pelas economias de escala) a frequentes e contínuos momentos de microlearning e a uma forte valorização da aprendizagem on-the-flow, no exercício de funções, e a todos os momentos de aprendizagem informal.
Os sistemas de informação têm de ser capazes de acompanhar esta transformação, acomodando a descentralização e a diversificação, registando percursos de aprendizagem, inferindo perfis e preferências individuais e providenciando plataformas multicanal de acesso, curadoria e sugestão de conteúdos.
Os sistemas de informação desenvolvidos para a apoiar a gestão de pessoas incluem tradicionalmente funcionalidades ricas de tratamento agregado da informação, que permitem monitorizar um leque de variáveis e indicadores de gestão limitado apenas pela variedade e qualidade da informação acumulada.
As novas exigências informacionais e funcionais que emergem dos processos anteriores fazem agora surgir, contudo, um novo paradigma que difere do anterior em dois aspetos fundamentais:
A informação a tratar é mais diversa, mais rica e menos estruturada do que a gerada pelos processos convencionais, o que exige técnicas mais sofisticadas de filtragem, validação e tratamento dos dados.
Recorrendo novamente à metáfora do automóvel que não pode ser conduzido olhando apenas para o retrovisor, a ênfase terá de deslocar-se de uma análise meramente descritiva para uma análise preditiva, com tudo o que ela implica em termos de precaução relativa à qualidade da informação disponível.